在岗带教-新员工带教培训与要点

1 背景

公司对新员工采用“带教”制度，即为每一位新员工分配一位带教老师，该带教老师的工作是帮助新员工适应工作环境，最终达到与项目组同步的目的。

公司设定的带教时间为新员工入职后的一年内，在一年内，新员工将面临各个阶段考核。同时2024年新员工人数较多，带教压力大，特别是有很多我这样的“新人”开始带教，于是公司为了保证带教质量开展了相关培训。

在智博商学的饶强老师的指导下，开展了为期1日的培训。

2 个人感受

个人觉得这个课程对系统化了解带教是十分有帮助的，在该课程下，带教的行为就有方法论指导，可以在一定程度上提高整体带教效果下限。

对于培训过程，可以看得出老师在设计课程还是花了不少心思的——比如通过一开始的各种案例提高与会带教老师的荣誉感认同感——这不妨一种提高培训效率的方式，虽然对于我们是否有用另说。

我觉得培训对我的两个核心启发点在达成共识和关键历练，前者我深有感触，后者我也只是在工作中模模糊糊有个想法，但老师点出了这一点，可以说是极大地缩短了我发掘该点的时间。

不过个人对其中的一些观点还是做保留看法，例如为了增加与会人员的责任感、认同感，有意将带教老师神话——认为带教老师应该比徒弟永远懂得多——不可否认在某些行业来说确实如此，又或者对于企业来说，这种观点带来的效益远大于代价。于我个人来说，我更偏向于以一个“帮助者”的角色入局而非“教父”，可能这只是观念上的偏差，并不影响培训核心内容的精彩。

3 大纲

一日课程的主要覆盖了WWH，即教什么（What）、为什么教（Why）、怎么教（How）：

• 教什么
  • 评价标准
  • 带教计划
  • 带教内容
• 为什么教
  • 激励
  • 运营
• 怎么教
  • 带教技巧：六步法

4 教什么

教什么可以用简单的“设定目标，确定计划，确定内容”来总结。

4.1 评价标准——柯氏四级评估

评价标准就是对预期的管理，即我们期望在带教结束后新人具备哪些能力素质。

柯氏四级评估内容

• 一级评估：学员反应
  • 参训学员对培训喜好程度的反应：个人理解是学员对培训效果的反应，主要用于培训措施的修正反馈。
• 二级评估：学习反应
  • 通过培训，学员获得了多少应当获得的知识、技能和态度。
  • 包含应知应会两个部分：
    • 应知
      • 概念
      • 定义
      • 原理
      • 规则
      • 制度
    • 应会
      • 动脑的
      • 动手的
      • 动口的
  • 在二级评估完成后，可以视为“学会了”。
• 关键历练
  • 饶强老师的观点是关键历练是不可或缺的经验性能力，即需要新人在不断实践中巩固所学知识并加以改进。
  • 按照参与度可以分为：
    • 参与：作为参与者参与其中，但不承担责任。
    • 独立：能够独立完成，需要承担部分责任，但仍需要检查。
    • 主导：能够独立完成，承担全部责任。
  • 关键历练客观上具有内驱和外部压力的共同作用，在共同作用下新人会向预期目标行进且避免走偏。
    • 内驱是新人持续进行关键历练的动力，如薪资、地位、自我实现等。
    • 压力是外部客观的限制，如法律法规、公司规章制度、团队规范等。
• 三级评估：行为改变
  • 学员在多大程度上将培训所学应用到工作中并做出行为改变：不管考的怎么样，动手试试。
• 四级评估：业务结果
  • 期望值回报，客观业务数据：看看结果咋样。

4.2 带教计划和带教内容

计划和内容制定可以说是对柯氏四级评估方法的综合应用，饶强老师推荐的方法是制作带教计划表，下面以1、3、6、12个月为例（例子为培训示例）：

阶段	带教目标	阶段任务	任务明细	应知应会	关键历练
一个月	1.有价值的客户能达到40%到店见面； 2.面谈时能挖掘客户需求，进行综合营销配置； 3.至少渗透三项以上我行产品； 4.获得客户信任，跨行挖转客户业务。	1. 大额资金流动客户开发	1.实时关注PB系统大额资金来款客户； 2.及时查阅客户画像（资金来源、客户年龄、近期资金流动情况、是否公司法人、财务）； 3.主动电话联系客户，咨询资金用途； 4.主动加客户微信，介绍我行产品的优势； 5.争取尽可能邀约客户见面。	1.利用行外渠道分析客户信息； 2.挖掘客户需求； 3.制作产品方案。	参与2次 独立完成3次
三个月
六个月
一年

需要注意的是：

• 计划表应先制定最终目标（即一年目标），然后向上拆解，逐步确定每个阶段目标。
• 带教目标应考虑关键历练要求和事件发生频率，例如我们要求在某个阶段新人要参与任务A2次，独立完成3次，该事件发生的频率是一周一次，那么该目标放到一个月就不合适，可以放到三个月目标中。
• 带教目标和任务明细应尽可能减少歧义，让标准量化，如果确实无法标准化，可以通过举例的方式帮助标准执行者理解。

5 怎么教

5.1 共识

怎么教的前提是需要达成一个共识：

我们需要认清自己和新人的差别，这体现在年龄（意味这成长大环境不同，文化差异，阅历，身体素质）、学历（现在新人的学历往往比老人高）、价值观（成长价值观不同，如80后与95后的差别，当前的价值观不同）、经验（这应该是带教的核心目标——抹平经验差距）。在认清差别的基础上，我们就不能指望通过简单的沟通与对方达成一致，双方关注的点不同，认知也不同——一些我们认为理所当然的东西对他来说并不一定。

5.2 关爱

• 维度
  • 心理疏导
  • 技能辅导
• 时机
  • 入职第一周
  • 上司第一次批评
  • 客户第一次拒绝
  • 家庭第一次抱怨
• 干预
  • 需要干预的行为
    • 负面效应：行为降低他人绩效
    • 不尊流程：不恰当工作方式影响绩效
    • 违反政策
    • 绩效不达标
    • 破坏团队
  • 干预方式
    • 柔性干预（建议）：先面谈干预再根据结果决定是否处罚
    • 放任宽容（不建议）：任其发展到不可收拾再行动（让其先疯狂？）
    • 刚性惩罚（慎用）：通过惩罚来立即制止和控制

5.3 六步法

1. 第一步：准备与计划
   1. 目的：建立信任
   2. 准备内容：重点、难点、带教资料
   3. 准备时机
      1. 时段：
         1. 淡场时
         2. 早会后
         3. 交接班会
      2. 时常:15-30分钟最佳
2. 第二步：说给他听
   1. 说明白工作内容，标准，意义。
   2. 讲清楚黑话、“常识”。
   3. 讲完后要求复述，确认理解正确——我个人认为反讲应该更好，要求用自己的语言解释。
3. 第三步：做给他看
   1. 关键点在于动作分解，提示重点。
4. 第四步：让他尝试去做
   1. 以周为单位，让他尝试。
   2. 留足够的试错空间。
5. 第五步：给他鼓励
   1. 汉堡包点评模板：
      1. 赞赏点
      2. 提升点
      3. 鼓励点
   2. 三感官点评模板
      1. 我看到
      2. 我觉得
      3. 我听到
6. 第六步：练习与跟进
   1. 与关键历练强相关。